Timo Aronkytö on nähnyt paljon ja tietää, miten umpikujaan päätynyt terveysasema nostetaan suosta. Haastattelimme häntä aiheesta ja kaivoimme esiin niitä tekijöitä, joilla hän muutamassa vuodessa dramaattisesti paransi yksittäisen terveysaseman tasoa ja moninkertaisti aseman asiakastyytyväisyyttä sekä työntekijöidensä työssä viihtymistä.

Tällä hetkellä Timo Aronkytö toimii Vantaan terveyspalvelujen johtajana, mutta työkokemusta on karttunut aina kunnallisista terveyskeskuslääkärin rooleista yksityisten lääkeyritysten pesteihin ja ministeriöön saakka.  Aronkytö on erikoistunut yleislääketieteeseen ja lisäksi hänellä on taskussaan Iso-Britanniassa suoritettu kaupallinen MBA-tutkinto, josta on ollut mahdollista ammentaa osaamista käytännön johtamistilanteisiin.

Vaatii rohkeutta tehdä asioita uudella tavalla

Aronkytö aloitti Herttoniemen terveyskeskuksen ylilääkärinä vuonna 2004, jolloin terveyskeskus oli hyvin heikossa tilanteessa. Suurimpana yksittäisenä ongelmana Aronkytö mainitsee huutavan lääkäripulan, kun terveysasemalla työskenteli kolme ja puoli lääkäriä kolmestatoista. Tilannetta ryhdyttiin ensitilassa parantamaan perustamalla terveysasemalle tutor-lääkäritoiminta sekä rekrytoimalla uusia lääkäreitä pikaisesti töihin. Tuolloin vuokralääkäreitäkin oli hyvin vaikeaa löytää ja Aronkytö kertoi laittaneensa koko persoonansa peliin rekrytoidakseen lääkäreitä Herttoniemeen.

”Siinä mentiin harmaallakin alueella, kun kaikkea kokeiltiin tiimin kuvilla varustetuista lehti-ilmoituksista suoramainonnallisiin tekstiviestikampanjoihin.” Aronkytö toteaa nyt.  

Akuutti tekohengitys tuotti tulosta ja Aronkytö oppi, että välillä täytyy olla rohkeutta toimia myös kuntasektorille epätyypillisillä keinoilla, jotta asioihin saadaan vauhtia. Aluksi uusista toimintatavoista tuli pyyhkeitä, ja näreissään olivat erityisesti ne ulkopuoliset tahot, jotka kokivat Aronkydön astuvan omille varpailleen. Mutta kun tulokset alkoivat parantua, alkoi tulla myös kiitosta – jopa apulaiskaupunginjohtaja Paula Kokkosta myöten. ”Innovatiivisempi ja rohkeampi toimintatapa siis toimi” Aronkytö toteaa. Tämä ei kuitenkaan vielä riittänyt miehelle, sillä uudistettavaa oli paljon.

Terveysaseman kehittämisestä tehtiin koko henkilökunnan asia

Aronkytö lähti parantamaan terveysaseman toimintaa seuraamalla erityisesti lääkärien käyntimääriä ja hoitajien puhelimen vastausmääriä. Samalla terveysasemalle perustettiin päiväpoli, jotta akuutit potilaat saisivat hoitoa saman päivän aikana. Puhelimen vastausaikoja ja –prosentteja parannettiin huomattavasti aikaisemmasta puolesta tunnista pariin kolmeen minuuttiin. Terveysaseman kehittämisestä tehtiin koko henkilökunnan asia ja hyviä ehdotuksia otettiin kaikilta vastaan. Tämän lisäksi kaikkea ydintoimintaa alettiin mittaamaan.

”Mittasimme niin lääkäreiden toimintaa kuin hoitajien puhelimeen vastaamistakin, eli kuinka monta puhelua pystyt ottamaan tunnissa.”

Samalla Aronkytö alkoi julkaista lääkäreiden käyntitilastoja niin, että kukin sai tietää omat käyntimääränsä sekä laboratorio- ja röntgenkäyttönsä kuukausittain. Aronkytö julkaisi lääkärikokouksissa myös tuottavimman ja tuottamattomimman lääkärin numerot nimettöminä sekä kaikkien työntekijöiden keskiarvon, jolloin jokainen pystyi hahmottamaan oman toimintansa tehokkuutta.

Vaikka voisi kuvitella, että tällaisen tilastoinnin jälkeen alkaisi jupina esimerkiksi laatukysymyksiin vedoten, ei sitä kuitenkaan tapahtunut.

”Alkuunhan kaikki sanovat, etteivät halua tietää mitä naapuri tekee, mutta sitten kun tulee se tilasto ja siihen perehtyy niin jokainen on hemmetin kiinnostunut siitä”, Aronkytö hymähtää.

Johtaminen ennen kaikkea

Kun toiminta terveysasemalla on raskaasti väärässä suunnassa, työntekijät eivät enää pysty ratkaisemaan tilanteita itse. Tällöin tarvitaan määrätietoinen ja kokonaisuuden hyvin hahmottava johtaja. Aronkytö kertoo itse aloittaneensa projektin lääkärien rekrytoinnilla ja henkilöstön motivoimisella. Yksi esimerkki motivointitilaisuudesta oli Aronkydön heti alkuun järjestämä koulutustilaisuus ryhmätöiden ja konsultin voimin, jossa hän myös tarjosi Herttoniemen menestykseksi työntekijöilleen lasillisen kuohuviiniä. Hoitajat totesivat tuolloin, että eihän kukaan ole koskaan tarjonnut heille kuohuviiniä – varsinkaan työaikana.

”Homma lähti pelaamaan sillä kiitoksella ja samalla itse jouduin osastopäällikön puhutteluun. Helsingissä alkoholia sai tarjota vain toimitusjohtajan erikoisluvalla, ja toimin vastoin Helsingin kaupungin järjestyssääntöjä. Tämäkin oli osoitus, että rajoja hivottiin, mutta mä väitän, että tällä kuohuviinilasillisella ihmiset tekivät töitä vuoden paremmin. Se oli kielletty, ja moni muukin asia oli kiellettyä.”

Kun motivaatio oli kunnossa, jatkettiin työnsarkaa Herttoniemessä uudistamalla toimintaa mm. uudenlaisten tiimien, solumallien ja päiväpolin kautta. Terveyskeskukseen luotiin uusia rakenteita ja asetettiin rakenteille selkeät tavoitteet.

Aronkytö kuvailee itseään enemmän tsemppaavaksi kuin kepin kanssa heiluvaksi johtajaksi.

”Takki vain heilui. Enemmän kuljin tsempin kuin piiskan kanssa. Ja kun päiväpolilla homma kusi, niin mä menin itse tekemään sen. Sit tietysti kun kukaan ei halunnut perjantai- tai torstai-iltapäivällä juhannusaaton vuoroa niin mä otin sen itse. Jos johtaja ei näin ole valmis toimimaan, niin hän on ajautunut mukavuusalueelle. Me ollaan niin mukavuusalueelle ajautuvaa sorttia.”

Hänen mielestään kolme tärkeintä ylilääkärin johtajanominaisuutta ovat (1) suoruus ja avoimuus eli toimiva vuoropuhelu (2) esimiehen tuki, pitää olla rohkea tukemaan nuoria lääkäreitä, jolloin vastuuta kannetaan joskus myös yhdessä sekä (3) huumorintaju, sillä lääkärintyö on raskasta eikä sitä voi tehdä jos työpaikalla ei ole mukavaa.

Miten omaa terveysasemaa on mahdollista kehittää?

Kysyttäessä Aronkytö vinkkaa keinoja, joilla oman terveyskeskuksen toimintamallien parantamisen voi aloittaa kuka tahansa lääkäri. Varmin tapa päästä alkuun on vetäistä ylilääkäriä hihasta. On tärkeää edetä valittamisen sijaan ratkaisukeskeisesti, olla hyvä hoitajille, keskustella avoimesti kehitysideoista sekä osallistua koko tiimin kehittämiseen. Aronkydön mielestä kehitystä tapahtuu paljon, mutta aina tieto parhaista käytännöistä ei leviä vakiintuneiksi käytännöiksi.

”Lääkäri on voinut keksiä hyvän tavan, mutta ympäristö ei ole vuorovaikutteinen eikä tapa leviä naapuritiimiin eikä siitä tiedä edes esimies.”

Liike-elämästä tuttua ajattelua olisi mahdollista hyödyntää myös julkisella sektorilla paremmin. Aronkydön mielestä myös kuntasektorilla työntekijöille pitäisi antaa enemmän vapauksia järjestää toimintaansa ja palveluitaan.

”Kyllä se niin on, että uusia tapoja toimia ei synny, kun ajatellaan ettei noita kuitenkaan kukaan hyväksy. Et ollaan vaan töissä. Kannusteet puuttuvat, että hyvästä tuloksesta palkittaisiin. Jos teet hyvin tai teet keskivertoa paremmin, niin saat saman palkkion.”

Aronkydön mielestä lääkärit tarvitsisivat työssään enemmän ymmärrystä johtamisen ja liike-elämän osa-alueilta. Hän näkee myönteisenä Yhdysvaltojen mallin, jossa lääketieteellisissä tiedekunnissa voi yhtä aikaa lääketieteen ohella opiskella myös MBA-tutkinnon.

”Joskus lääkäreillä on sellainen käsitys, että he osaavat vaikka eivät osaakaan ja entäs jos se jälki näkyy? Ja nyt mä haluan olla vähän itsekriittinen omaa ammattikuntaa kohtaan, koska jotkut henkilöt on herätelleet tällaista ajatusta, että systemaattisen johtamisen ja johtamisen asenteen puute näkyy terveydenhuollon johtamisessa.” Aronkytö sanoo.

Johtamistaitojen puutteesta on kuitenkin hankalaa syyttää lääkäreitä niin kauan johtamisopinnot eivät systemaattisesti kuulu lääketieteen opintoihin. Tässä onkin osa-alue, johon päättäjien ja koko alan tulee tulevaisuudessa kiinnittää yhä enemmän huomiota. Kustannusvaikutuksetkin voisivat olla Aronkydön esimerkin mukaisesti positiiviset.

Venla Heiskanen, KTM

Lue myös perusterveydenhuoltoa, sen uudistamista ja ongelmia käsittelevät kirjoitukset Miten muutosta johdetaan – näkökulma terveydenhuollon uudistamiseen, Perusterveydenhuolto kuihtuu arvostuksen puutteeseen ja  Onko nuorilla valtaa vaikuttaa?