Sairaaloita on perinteisesti johdettu teollisuudesta tutuilla menetelmillä, joissa toimintaa on kehitetty hyvin pitkälle resurssitehokkuuden näkökulmasta. Tehokkuuden tavoittelu on tarkoittanut kovempaa kiirettä ja työntekijöiden selkänahan ennenaikaista raapeumia. Klinikoiden pikkujouluissa on näin voitu kiitospuheissa todeta, että polikäyntejä ja leikkauksia on tehty taas enemmän ja sille malja! Resurssit on näin varmasti saatukin tehokkaaseen käyttöön. Kun myös toimintaluvut ovat myös osoittaneet tätä, on toiminnan edelleen kehittämiseen ollut helppo pyytää lisää resursseja. Niitä onkin ollut saatavilla erikoissairaanhoitoon kymmenien vuosien ajan peräti viidestä kymmeneen prosenttiin vuosittain.

Tilanne näyttää nyt perustavanlaatuisesti muuttuneen. Lisäresursseja ei entiseen tapaan ole saatavilla. Yhteen poliklinikkahuoneeseen ei saa mahtumaan enää enempää potilaita eivätkä potilaat suostu enää kiltisti jonottamaan.  Emme voi enää ratkaista ongelmia resurssien tehokkaamman käytön avulla.

Resurssitehokkuudessa on nimittäin useita ongelmia. Jos jokin resurssi on liki sataprosenttisessa käytössä, se aiheuttaa vaihtelevan kysynnän tilanteessa väistämättä jonoutumista. Ei tarvinne edes puhua siitä, mitä äärimmäinen resurssitehokkuus tarkoittaa työntekijän kannalta. On turhaa yrittää ratkaista uusia ongelmia vanhoilla konsteilla. Tarvitaan uusia ideoita.

Vielä viitisen vuotta sitten eräässä johtamiskoulutuksessa luennoitsija esitti, ettei nykyaikaisen asiantuntijaorganisaation johtamiseen ole olemassa edes toimivaa teoreettista viitekehystä. Tilanne vaikutti surulliselta. Onneksi tilanne näyttää nyt muuttuneen, ja malli tulee tälläkin kertaa teollisuudesta.

Autoteollisuudesta alkunsa saanutta Lean-ajattelua pidetään nykyisin tehokkaimpana terveydenhuollon johtamismallina. Vaikka useat sen periaatteet ovat jopa itsestäänselvän maalaisjärkisiä, se tarjoaa mielestäni hyödyllisen aiemmasta johtamismallista poikkeavan näkökulman sairaalan johtamiseen ja kehittämiseen. Menetelmän käytöstä on julkaistu useita raportteja mm. Yhdysvalloista, missä yhdistävänä tekijänä on hoidon saatavuuden, laadun ja työhyvinvoinnin paraneminen ilman kustannusten nousua. Samantyyppisiä alustavia tuloksia on saatu myös Suomesta sekä sosiaali- että terveydenhuollon organisaatioista.

Lean-ajattelussa luovutaan resurssitehokkuuden tavoittelusta, siirretään ongelmien ratkaisu ja työn kehittäminen etulinjaan, suositaan nopeaa käytännönläheistä jatkuvaa parantamista ja ennen kaikkea arvostetaan kaikkien osaamista ja työpanosta.  Tavoitteena on saada asiakkaan tärkeäksi kokema asia etenemään mahdollisimman nopeasti ja vähällä vaivalla. Toiminnat rakennetaan mahdollisimman yksinkertaisiksi niin, että suurin osa potilaista kulkee hoitopolun läpi ilman turhia kommervenkkejä. Monimutkaiset tapaukset ja poikkeuksen poikkeukset hoidetaan tuon virran sivussa ilman, että ne tukkivat koko prosessin.

On helppo nähdä, että tästä ajattelusta voi koitua paljon hyötyä potilaille ja työhyvinvointia meille tekijöille. Vaikka Lean-periaatteet ovat varsin yksinkertaisia ja helposti ymmärrettäviä, saattaa juuri yksinkertaisuus olla vaikeaa meille lääkäreille.

Meidät on koulutettu ajattelemaan alaamme ja sairaaloiden toimintaa niin, että osaamme toiminnassamme ottaa kaiken aikaa huomioon päällisin puolin yksinkertaiselta vaikuttavissakin tapauksissa kaikki ne mahdolliset harvinaiset erotusdiagnoosit ja vaaran paikat. Me ajattelemme työtämme monimutkaisuuden kautta, jossa päätökset delegoidaan mahdollisimman korkeasti oppineelle. Jos muutamme käytäntöjä, liittyy muutokseen aina riski, joka ei saa toteutua. Muutosten tulee siis onnistua aina ja ensimmäisellä yrityksellä. Meille on myös opetettu, ettei toisen työhön voi luottaa, vaan asiat on tarkastettava itse. Tämä malli on toiminut hyvin tilanteessa, jossa resurssit ovat jatkuvasti kasvaneet, jossa jonottaminen on hyväksytty ja jossa potilaan hoitoa on suunniteltu lääketieteellisen intressin mukaisesti potilaan intressin sijaan.

Maailma on kuitenkin peruuttamattomasti muuttunut, eivätkä vanhat konstit enää pysty ratkaisemaan muutoksen tuomia haasteita. Jotain uutta pitää siis keksiä, ja Lean-ajattelu vaikuttaa hyvältä vaihtoehdolta.

Lean-ajattelu asettaa kuitenkin suuria haasteita meille lääkäreille. Meidän tulee osittain luopua vanhoista ajattelutavoistamme, oppia entistä paremmin sietämään muutokseen liittyvää epävarmuutta, jakamaan vastuuta ja kunnioittamaan toistemme ja muiden työtoveriemme työtä.

 

Tatu Kemppainen, LT

KNK-erikoislääkäri

Palveluyksikköjohtaja, KYS

 

Lue myös aiemmin julkaistu Emmi Reijulan Lean-aiheinen Hoikkaa terveydenhuoltoa -blogikirjoitus täältä!